Come rendere attrattiva l’azienda agli occhi di chi vuoi assumere

Rendersi attrattivi è un tema, o meglio, è un cruccio per molte aziende, grandi e piccole.

Questi ultimi quasi tre anni hanno scosso dalle fondamenta il sistema lavoro e quegli equilibri che, noi non ci stancheremo mai di dirlo, era prevedibile sarebbero cambiati, ma nessuno si aspettava un mutamento così repentino.

Non stiamo qui a fare la conta dei fenomeni tra Grandi Dimissioni, Quiet Quitting e una serie di movimenti intestini al mercato del lavoro e al rapporto domanda-offerta.

Quello che vorremmo fare in questo articolo è condividere alcune qualità o caratteristiche che rendono un’azienda più attrattiva, fattori su cui ha molto senso lavorare fin da subito per attrarre ma anche per motivare e quindi trattenere (non ci piace il concetto ma è per capirci) le persone di valore.

Secondo la società di sondaggi Gallup infatti, il 71% dei dipendenti ritiene che l’azienda per cui lavora non si aspetti da loro un approccio creativo o che si facciano promotori di nuove iniziative o soluzioni (Gallup – Fostering Creativity at Work: Do Your Managers Push or Crush Innovation?). Una ricerca di PWC, invece, registra che il principale motivo dell’aumento delle dimissioni del 2021 (+20%) è il non sentirsi apprezzati (Experience is everything. Get it right. – HBR: Who Is Driving the Great Resignation?). Due dati che non hanno bisogno di ulteriori argomentazioni per dirci da che parte dobbiamo guardare quando ci chiediamo come possiamo attrarre, assumere e coinvolgere persone.

Il nostro stimolo è: parti dai bisogni ovvero comprendi quali sono, oggi, i bisogni delle persone che vorresti in azienda.

Il bisogno di personalizzazione

Lo spiega bene S. Besana nel suo Future of Work: le persone al centro (ed. Hoepli): 

“L’organizzazione vuole una uniformità di comportamenti mentre le persone agognano libertà espressiva, sia nei contesti aziendali sia all’esterno. (…) La necessità di soggettività e di espressività delle persone rappresenta una spinta silenziosa che mai si concilia con quanto chiedono le organizzazioni.”

Personalizzazione non significa individuare tutte le possibili eccezioni a una regola, a una procedura o a una prassi aziendale ma aprirsi alla possibilità di accogliere richieste e stimoli, eccezioni e possibili modifiche.

Il bisogno di non puntare solo alla performance

Ebbene sì, non di sola performance vive e prospera un’azienda sana e che fa della salute e della sicurezza un caposaldo.

Le persone si sono trovate a vivere il passaggio da una visione monolitica del lavoro come principale se non unico strumento di autorealizzazione a una caleidoscopica, dove le istanze sono certamente di più e il lavoro è diventato una di esse ma non necessariamente la principale. Significa che avremo persone meno brave, meno capaci, meno portatrici di valore. Noi crediamo di no.

Anzi, avremo persone più complete a patto che l’azienda sappia accogliere e valorizzare ciò che possono portare e non si limiti a comprare competenze e tempo.

In questo bisogno inseriamo il bisogno di poter essere vulnerabili, di poter portare la propria diversità in un sistema che ne stimola la convivenza più ancora che l’inclusione. È il bisogno di veder riconosciuto il tema della salute mentale come prioritario e non solo come necessario, come ben descritto in questo articolo.

Il bisogno di modelli organizzativi agili e ibridi per una migliore armonia vita-lavoro (che poi è vita-vita)

È l’epoca dell’ibridocene afferma Paolo Iabichino nel suo libro che s’intitola proprio Ibridocene, la nuova era del tempo sospeso (Ed. Hoepli).

Sempre Besana nel suo testo parla di aziende liquide: non è un tentativo di fare a meno dell’organizzazione, anzi, ma l’invito a valutare modelli organizzativi differenti senza la presunzione di volerne trovare uno che diventi stabile e definitivo (quantomeno fino al prossimo evento di portata pandemica). Perché sarebbe una ricerca vana.

Il bisogno di comunicazione come relazione e non come compito

Fare comunicazione diventa essere in comunicazione, o meglio essere in relazione. La comunicazione non è più un compito e non è più appannaggio di una funzione, sia essa il marketing o l’HR. No, la comunicazione è un valore, un processo, un fattore insito nella cultura aziendale e una competenza imprescindibile per trasformare il contesto relazionale aziendale da casuale (e io speriamo che me la cavo) a consapevole, scelto e co-costruito.

Il bisogno di un nuovo social recruiting

Non più tecnologico o più innovativo, non più automatizzato ma più umano, più attento ai feedback, alla candidate experience e al candidate journey. Più attento alla relazione, ancora una volta, e all’esperienza. Ma anche più integrato nelle dinamiche e iniziative di talent attraction, di employer branding e di employee experience.

Di talent attraction e social recruiting abbiamo ampiamente parlato nel nostro ebook dedicato a questi temi (se non l’hai ancora ricevuto scrivici e te lo faremo avere quanto prima, oppure iscriviti alla nostra newsletter Valore Aggiunto).

Le persone hanno bisogno di sentirsi protagoniste di un processo e non solo un pezzo dell’ingranaggio.

Cercano sui social un contatto più diretto, la possibilità di conversare e di entrare in dialogo, cercano risposte e una considerazione che non è più delegabile e men che meno relegabile ai ritagli di tempo (e di voglia). Meno LinkedIn recruiting e più recruiter su LinkedIn, lo ribadiamo.

Il bisogno di responsabilità

È un errore pensare che grandi dimissioni e quiet quitting siano espressione di un portare i remi in barca. Al contrario, le persone si stanno rifiutando di lavorare in contesti o organizzazioni che non concedono loro di vedere un senso in ciò che fanno, di esserne responsabili, di sviluppare responsabilità (che non è senso del dovere) e quindi di poter portare qualcosa di più che non si misura in tempo o pezzi ma in partecipazione.

La responsabilità, ci piace ricordarlo, non è una competenza che si studia sui libri ma l’esito di una relazione: come aziende dobbiamo dismettere comportamenti che tolgono responsabilità, protezione eccessiva o controllo serrato, per stimolare un processo di acquisizione di responsabilità autentico.

Il bisogno di un dialogo autentico e intergenerazionale

Mai come in questo momento le diverse generazioni che abitano le aziende sono state così tante e lontane tra loro. Un’azienda è attrattiva se risponde con sensibilità e contezza alle diverse istanze di differenti generazioni che non possono diventare genericamente un target unico a cui rivolgersi o a cui rivolgere attività e iniziative.

È questo un bisogno da non sottovalutare perché complesso e delicato. Espressione, in parte, del bisogno di personalizzazione che abbiamo visto all’inizio.

La responsabilità, ci piace ricordarlo, non è una competenza che si studia sui libri ma l’esito di una relazione: come aziende dobbiamo dismettere comportamenti che tolgono responsabilità, protezione eccessiva o controllo serrato, per stimolare un processo di acquisizione di responsabilità autentico.

Concludendo

No, i bisogni non finiscono qui.
Se così fosse contraddiremmo il primo punto sulla personalizzazione.
Questo articolo ha voluto andare oltre i luoghi comuni imposti da chi vuole offrirci una narrazione superficiale e approssimativa, quella per cui i giovani vogliono posti di lavoro moderni e tecnologici, chi lavora ambisce ad avere soprattutto tempo libero, i dipendenti cercano stabilità e sicurezza, ecc. Sì, anche questi sono bisogni ma rappresentano la punta di uno o più iceberg.
I bisogni impliciti, quelli che muovono i comportamenti sono ciò che un’azienda deve conoscere per rendersi attrattiva.
In conclusione un inciso: un’azienda non è attrattiva perché soddisfa tutti questi bisogni ma perché adotta un approccio consapevole e chiede la partecipazione di tutte le persone nel co-creare un ambiente di lavoro capace di accogliere quei bisogni e di elaborarli al proprio interno.

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